Hotel Zeezicht
Zeezicht' is een driesterren hotel gesitueerd aan de
Scheldekaaien te Antwerpen. Het hotel bezit 60 kamers, een
restaurant, een bar / lobby en een tweetal seminariezalen.
De onderneming wordt geleid door mevrouw Peeters, een 45 jarige
'vakvrouw', reeds sinds 25 jaar actief in de horeca (vooral in
de hotellerie).
Het hotel bevindt zich in een mooi, gerestaureerd pand.
Het geheel ademt de 'Jugendstil' sfeer. De doelgroep van
de onderneming bestaat vooral uit short-stay toeristen en
een kleinere groep zakengasten en bedrijven die gebruik maken
van de seminariefaciliteiten. Market-mix: Toeristen 55%;
Business 30%; Seminar 15%.
Het hotel heeft gedurende de afgelopen jaren (geopend sinds
oktober 1984) goede resultaten geboekt op het gebied van
bezettingsgraad en kamerprijzen. In 2000 bedroeg de
gemiddelde bezettingsgraad 74% in combinatie met een gemiddelde
kamerprijs van 3.950 BF.
Goede resultaten, maar...
Zoals gezegd boekte 'Hotel Zeezicht' goede resultaten met
betrekking tot bezettingsgraad en kamerprijs, maar de groei van
een groep 'vaste gasten' bleef uit. Men zag vele bezoekers
komen en gaan. Na een tiental jaren uitbating was de
opstartfase uiteraard afgerond, en mevrouw Peeters was dan ook
benieuwd naar de redenen waarom geen vast cliënteel kon worden
aangetrokken. Ze wist dat haar goede resultaten vooral
werden veroorzaakt door een grote 'turn-over' van gasten - en ze
maakte dan ook de logische afweging wat er met haar resultaten
zou gebeuren indien de huidige gasten konden worden behouden.
Ze dacht daarbij aan haar (sterk fluctuerende) winstmarges, die
niet echt om over naar huis te schrijven waren.
Gasten en kosten
Ze had altijd al een groot budget aan marketing gespendeerd,
en dit was dan ook de voornaamste oorzaak van de grote instroom
van nieuwe bezoekers. De grote marketingkosten waren (in
combinatie met enkele andere factoren )zonder twijfel ook de
oorzaak van de povere winstmarges. 'Wat kan ik er aan doen
om de cashflow van mijn onderneming te verbeteren?' was haar
gedachte. Ze kwam tot de conclusie dat een onderzoek onder
haar gasten een goed middel kon zijn om de oorzaak van de
'leegloop' te vinden. 'Als ik mijn huidige gasten kan
behouden, dan kan ik mijn marketingbudget beter spreiden, en op
langere termijn laten dalen. Dat komt mijn cashflow zeker
ten goede...'
Juist!
Het was een juiste denkpiste van mevrouw Peeters, en het
onderzoek werd gestart door middel van de invoering van gastenquêtes.
Na een periode van een jaar werden een aantal resultaten van het
onderzoek duidelijk, maar de respons was niet groot.
Mevrouw Peeters had verschillende aanknopingspunten, maar in
feite teveel 'verbeterpunten'. De hoofdlijn was niet duidelijk.
Een aantal veranderingen werden doorgevoerd, maar het succes van
deze implementaties was niet meetbaar, en dus niet duidelijk.
En dan...
Kreeg mevrouw Peeters een brochure onder de neus. Het
document handelde over 'Mystery Shopping'. Mevrouw Peeters
moest toegeven dat het concept haar wel aansprak. Een
continue doorlichting van de kwaliteit van de producten en
diensten van het hotel (vanuit de perceptie van de gast!),
concrete adviezen en begeleiding, en dat alles voor een
schappelijke prijs. Het was ook mooi meegenomen dat het
programma (Tr@nSparance, zo heet
het programma) voor een groot deel werd aangepast aan de
individuele behoeften en normen van mevrouw Peeters'
onderneming.
De resultaten
De meest
recente visit vond plaats in december 2000. Na twee
jaar van toepassing van dit programma werd het resultaat eens
stevig geëvalueerd. Conclusie: naast een goede
bezettingsgraad en kamerprijs, waren ook de winstmarges
opmerkelijk gestegen. Het marketingbudget was gedaald (en
concreter gericht), en de algemene kosten waren over langere
termijn gedaald, ondanks enkele middelgrote investeringen in
accommodatie en opleiding.
De oorzaak hiervan kon gezocht worden in het huidige bestaan
van een grote groep vaste cliënten (vooral op het vlak business
en seminarie). De door hen verwachte kwaliteit van de
onderneming was door de toepassing van de mystery visits
duidelijk, concreet en meetbaar gemaakt. Het niveau van de
dienstverlening werd op periodieke basis gemeten en
teruggekoppeld (waarna vaak verbeteringen konden worden
doorgevoerd). De perceptie was duidelijk, verbeteringen
werden doorgevoerd op hoofdlijnen, er werden geen investeringen
meer gedaan in aspecten die eerder van een zeer individueel
(gastgebonden) of tijdelijk karakter waren. De
geleverde kwaliteit was in overeenstemming met de verwachtingen
van de belangrijkste doelgroepen.
